三发鞋业制造厂的实习心得
日期：10-20| 味学网| http://www.weixiu6.com |实习总结报告 |人气:634次
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三发鞋业制造厂的实习心得
03工管（2）班 梁洁银 201x534243
三发鞋业有限公司成立于1988年，是顺德陈村镇最早引入的台商投资企业之一，专业生产足球鞋、棒球鞋及相关产品，是著名品牌NIKE的世界级制造商。
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进入该鞋厂的第一步当然是去应聘了。我就是利用暑假的时间进入厂里体验一下当生产工艰苦。当时我编了个谎话说自己是没考上大学的刚毕业的高中生想进厂找工作（该厂是不收临时工的），于是人事部负责招聘工作的人就安排我到针车车间当“拉料”。该厂里的的员工都头戴不同颜色的头巾。橙色头巾的是科长，黄色头巾的是班长，粉红色头巾的是在机器面前做不同工序的生产工，蓝色头巾的有三种：“领料”负责到仓库领回做鞋材料，“补料”负责分配材料，记录数据，“拉料”负责把做好的半成品拉去打孔，上胶等工作。下图是我所在的针车车间的管理人员结构图：
该厂在生产流程上主要上有四个车间组成的：
一车间：裁断彩印车间。员工负责把采购回来的各种皮料，海棉等裁剪成大小，形状合适的碎块供针车车间制造鞋面。同时，需要改变颜色的皮料还要浸染上色。
二车间：针车车间。该厂有四个针车车间，每个针车车间有12个班，共42个班，每个班有正副两个班长管理属下20多名员工。因此针车车间是该厂人数最多，工作量最大的车间。该车间戴蓝头巾的“领料”去一车间领回一袋袋裁剪好的皮料回来，“补料”分配材料，然后戴粉红头巾的生产工就正式开始制造一只鞋的最主要部分——鞋面（包括鞋头，鞋舌，鞋后套等）。该厂的耐克运动鞋都是出口到其它国家的，所以鞋面的裁缝都有严格的标准。要求最严格的要数日本了，因为它出的价钱也最高。例如：要求鞋后上片与舌上片的边线距离不能超过1毫米，鞋眼边距不能超过1.5毫米，鞋后套边距不能过2毫米，即使相差一点点都算不合格产品。负责制造鞋面的针车车间里也有一条完整的生产流程：
鞋面流程图:
三车间：组底车间。这个车间工序比较简单，就是把物料仓库里的鞋底运到车间，把配对的两块鞋底组合成一个鞋底。
四车间：成型车间。该车间负责的工作就是把组底车间运回来的鞋底和针车车间做好的鞋面组合起来。一只鞋就完成了。由于成型后的鞋是直接运入仓库等待出口的，因此质量检查这一环节很重要。也正由于这样，检验员都是从耐克公司派过来的，不是本厂招聘的员工。
各车间之间的生产流程：
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企业出现的问题:
1．”鞋失踪”的问题。一个车间里同时有几个班在生产同一批的鞋面（没有组合鞋底的鞋），有时候只是鞋的码数不同而已。但就经常出现“鞋失踪”的问题。我在做”拉料“工作的时候，就亲身感受到“丢失”鞋的无奈和严重性。
在针车车间里，有打孔和上胶这两道工序的机器设备是整个车间的几个班公用的，操纵机器的员工也是独立于车间里的几个班而工作的。当一个班的“拉料”把鞋面放到打孔工序等待打孔工人打孔时，另一个班的“拉料”也可能在这个时候把她自己班的鞋面放在那里等候打孔。因为“拉料”们一般一次拿很多双鞋去打孔，为了充分利用时间，都不可能一直站在那里看着打孔工人工作，而是去完成其他任务（例如把自己班刚做好的鞋面拿去上胶等）。就在这个时候，鞋面就有可能“失踪”了。明明拿了十双鞋去打孔，再去领会的时候，不明不白就欠一只，反正就不够数。当我做“拉料”第一次遇到这种情况时，急得差点哭出来了。以为丢失了的鞋面是几乎没有机会找回来的。并且，一个班真的丢失了鞋，就要重新去仓库领材料，再经过各道工序做成现在的鞋面。这样做必然会拖慢了生产的进度。因此，“拉料”在拿鞋面去打孔或上胶时，都必须数清楚数目，只能多，不能少。
其实，我觉得出现这种问题，是管理技术的问题和分工太专业化的结果。丢失的鞋面是不会“跑”出这个车间的，最大的可能就是其它班的员工拿走。目的是为了弥补自己班由于各种原因而毁坏的鞋面，或者无意拿多了鞋也不说出来，留着以后出现万一情况用。可见，每个部门每个班甚至每个人，为了做好自己那部分工作，不惜花费时间精力，为了追求部门利益而损害企业利益。一旦问题出现了，要想查清楚问题在哪就难了。从管理的角度来说，负责管理班长的课长应该制定相关措施处理这个经常出现的问题。各个班的班长也应该督促自己班的员工自觉把多拿了的鞋面归还“失主”。
2． 生产流程中的“瓶颈”问题。在整个流程中制约产出的各种因素都可成为瓶颈。
就正如该厂，生产工的流动性比较大，当某些员工辞职，同时车间又没有招聘到适合该工序的员工，或者由于新员工对工作流程不熟悉而影响了生产进度，从而影响整个班的产量。又如：这条生产线上的鞋面都做好了，但需要粘在鞋后跟的海绵没有到货，就使专门做上胶工作的员工有“空闲时间“了，但在平车或高车上生产鞋面的员工却忙得不可开交。这样就导致了人员的有效利用率低。我认为解决方法之一就是让当天没有完成足够产量的那部分员工加班，而完成了任务的员工就可以不用加班。但根据耐克总公司的规定是不允许员工加班的，原因是害怕影响鞋的质量。于是，我觉得采取另一种解决瓶颈的方法：增加设备机器，让暂时“没事干”的员工到另一类似的工序操纵机器工作。
3． 分工思想的弊端。该鞋厂和其他制造业工厂一样，都比较重视劳动分工和专业化。一只鞋从领料到成型，每道工序都由专业的，富有经验的员工完成。有些员工工作了八年都是在打孔机面前为鞋面打孔。当然这样做也有好处：由于熟练程度大大提高，工作效率会高很多。但也会导致不利结果：万一专门从事这项工序的员工离职，再找到同样能熟悉该工序的员工代替就有困难了。并且，从事每道工序的员工都只顾完成自己的那部分工作，而不管对企业整体有何影响，部门主义泛滥。
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虽然我在该企业实习的时间不长，但就是在这短短的时间里也让我见识广阔，认识到很多人，了解到很多书本上学不到，但将来出来社会会遇到的问题。原来，有些事，你不经历过是不可能体会到当中的快乐与辛酸的。
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进入该鞋厂的第一步当然是去应聘了。我就是利用暑假的时间进入厂里体验一下当生产工艰苦。当时我编了个谎话说自己是没考上大学的刚毕业的高中生想进厂找工作（该厂是不收临时工的），于是人事部负责招聘工作的人就安排我到针车车间当“拉料”。该厂里的的员工都头戴不同颜色的头巾。橙色头巾的是科长，黄色头巾的是班长，粉红色头巾的是在机器面前做不同工序的生产工，蓝色头巾的有三种：“领料”负责到仓库领回做鞋材料，“补料”负责分配材料，记录数据，“拉料”负责把做好的半成品拉去打孔，上胶等工作。下图是我所在的针车车间的管理人员结构图：
该厂在生产流程上主要上有四个车间组成的：
一车间：裁断彩印车间。员工负责把采购回来的各种皮料，海棉等裁剪成大小，形状合适的碎块供针车车间制造鞋面。同时，需要改变颜色的皮料还要浸染上色。
二车间：针车车间。该厂有四个针车车间，每个针车车间有12个班，共42个班，每个班有正副两个班长管理属下20多名员工。因此针车车间是该厂人数最多，工作量最大的车间。该车间戴蓝头巾的“领料”去一车间领回一袋袋裁剪好的皮料回来，“补料”分配材料，然后戴粉红头巾的生产工就正式开始制造一只鞋的最主要部分——鞋面（包括鞋头，鞋舌，鞋后套等）。该厂的耐克运动鞋都是出口到其它国家的，所以鞋面的裁缝都有严格的标准。要求最严格的要数日本了，因为它出的价钱也最高。例如：要求鞋后上片与舌上片的边线距离不能超过1毫米，鞋眼边距不能超过1.5毫米，鞋后套边距不能过2毫米，即使相差一点点都算不合格产品。负责制造鞋面的针车车间里也有一条完整的生产流程：
鞋面流程图:
三车间：组底车间。这个车间工序比较简单，就是把物料仓库里的鞋底运到车间，把配对的两块鞋底组合成一个鞋底。
四车间：成型车间。该车间负责的工作就是把组底车间运回来的鞋底和针车车间做好的鞋面组合起来。一只鞋就完成了。由于成型后的鞋是直接运入仓库等待出口的，因此质量检查这一环节很重要。也正由于这样，检验员都是从耐克公司派过来的，不是本厂招聘的员工。
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1．”鞋失踪”的问题。一个车间里同时有几个班在生产同一批的鞋面（没有组合鞋底的鞋），有时候只是鞋的码数不同而已。但就经常出现“鞋失踪”的问题。我在做”拉料“工作的时候，就亲身感受到“丢失”鞋的无奈和严重性。
在针车车间里，有打孔和上胶这两道工序的机器设备是整个车间的几个班公用的，操纵机器的员工也是独立于车间里的几个班而工作的。当一个班的“拉料”把鞋面放到打孔工序等待打孔工人打孔时，另一个班的“拉料”也可能在这个时候把她自己班的鞋面放在那里等候打孔。因为“拉料”们一般一次拿很多双鞋去打孔，为了充分利用时间，都不可能一直站在那里看着打孔工人工作，而是去完成其他任务（例如把自己班刚做好的鞋面拿去上胶等）。就在这个时候，鞋面就有可能“失踪”了。明明拿了十双鞋去打孔，再去领会的时候，不明不白就欠一只，反正就不够数。当我做“拉料”第一次遇到这种情况时，急得差点哭出来了。以为丢失了的鞋面是几乎没有机会找回来的。并且，一个班真的丢失了鞋，就要重新去仓库领材料，再经过各道工序做成现在的鞋面。这样做必然会拖慢了生产的进度。因此，“拉料”在拿鞋面去打孔或上胶时，都必须数清楚数目，只能多，不能少。
其实，我觉得出现这种问题，是管理技术的问题和分工太专业化的结果。丢失的鞋面是不会“跑”出这个车间的，最大的可能就是其它班的员工拿走。目的是为了弥补自己班由于各种原因而毁坏的鞋面，或者无意拿多了鞋也不说出来，留着以后出现万一情况用。可见，每个部门每个班甚至每个人，为了做好自己那部分工作，不惜花费时间精力，为了追求部门利益而损害企业利益。一旦问题出现了，要想查清楚问题在哪就难了。从管理的角度来说，负责管理班长的课长应该制定相关措施处理这个经常出现的问题。各个班的班长也应该督促自己班的员工自觉把多拿了的鞋面归还“失主”。
2． 生产流程中的“瓶颈”问题。在整个流程中制约产出的各种因素都可成为瓶颈。
就正如该厂，生产工的流动性比较大，当某些员工辞职，同时车间又没有招聘到适合该工序的员工，或者由于新员工对工作流程不熟悉而影响了生产进度，从而影响整个班的产量。又如：这条生产线上的鞋面都做好了，但需要粘在鞋后跟的海绵没有到货，就使专门做上胶工作的员工有“空闲时间“了，但在平车或高车上生产鞋面的员工却忙得不可开交。这样就导致了人员的有效利用率低。我认为解决方法之一就是让当天没有完成足够产量的那部分员工加班，而完成了任务的员工就可以不用加班。但根据耐克总公司的规定是不允许员工加班的，原因是害怕影响鞋的质量。于是，我觉得采取另一种解决瓶颈的方法：增加设备机器，让暂时“没事干”的员工到另一类似的工序操纵机器工作。
3． 分工思想的弊端。该鞋厂和其他制造业工厂一样，都比较重视劳动分工和专业化。一只鞋从领料到成型，每道工序都由专业的，富有经验的员工完成。有些员工工作了八年都是在打孔机面前为鞋面打孔。当然这样做也有好处：由于熟练程度大大提高，工作效率会高很多。但也会导致不利结果：万一专门从事这项工序的员工离职，再找到同样能熟悉该工序的员工代替就有困难了。并且，从事每道工序的员工都只顾完成自己的那部分工作，而不管对企业整体有何影响，部门主义泛滥。
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