佛山市南海区永华车业有限公司生产运营实习报告
日期：10-20| 味学网| http://www.weixiu6.com |实习总结报告 |人气:746次
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生产运营实习报告 陈燕诗 04工商管理
佛山市南海区永华车业有限公司生产运营实习报告
为了更好地理解《生产运作与管理》这门课，我到了佛山市南海区永华车业有限公司进行参观实习，虽然时间不长，但是我了解到了很多在书本上没有的知识，也开阔了视野。在这次参观实习当中，真的让我获益良多。明白了老师经常说的要在实际中多看，多思考，才能学到东西，而学到的这些东西才是真正属于我们的。现将这次实习的情况表述如下：
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我所参观实习的佛山市南海区永华车业有限公司是一个中型的私营企业，主要生产童车、小三轮、折叠车（大车）。公司占地7万多平方米。建筑面积3万平方米。在职员工五百多人。 拥有一整套先进的生产设备，包括6条生产线和2条静电喷漆线。有先进的质量管理体系及设备。
（一）其组织结构图如下：
人事部
总经理
厂长
董事长
设计部
营销部
生产部
财务部
质检部
从上图可以得出：该企业是按照部门职能来划分部门的，但又有一个特殊的地方是它的财务部是直属董事长的。按照部门职能来划分部门有优点和缺点：
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动，符合活动专业化的分工要求，能够充分有效发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点：由于人，财，物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种方法也可能会助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得么锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，出不利于“多面手”式的人才成长。
从它的部门设置来看，财务部直属董事长，这说明董事长对本企业的利润看得非常地紧，要自己管财务。通过这样，董事长可以最快地看到本企业的经营成果，但是这样做就好像对总经理和厂长投了不信任的一票，不相信他们的能力。总经理和厂长肯定会对董事长有不好的印象和臆想，三方合作起来可能会有所保留，不会尽心尽力地为本企业努力工作。而财务部的员工可能因为直属董事长而觉得高人一等，因为它直接向董事长汇报财务情况，不像其它部门要通过厂长和总经理，才能向董事长反映情况。这样，部门之间协调的难度就会大大地提高，不得于企业长期的发展。因此，我觉得董事长看重利润并没有错，但是他看的方式有点不对。他应该把管财务这个权力下放给厂长和总经理，让厂长和总经理觉得受到重用，财务部就不会觉得高人一等，部门之间的协调就会简单得多。
（二）而它的办公楼某一层的办公室平面图如下：
设计部
营销部
财务部 生产部 厂长室
每一个部门是一间大的办公室，而办公室里面没有独立的房间，所有的员工，无论是普通员工还是管理人员，都在一个大的办公室里工作，完全地开放。我觉得这样的办公室布局有优点也有缺点，首先，管理人员可以随时监督普通员工的日常工作，员工也不敢把工作之外的事情带到办公室里面做，安安分分地工作，监督作用可以说是非常地好，但是，我觉得它有个不好的缺点，就是员工工作的时候会非常紧张，害怕一犯错就会被上司知道并处罚，所以事事都非常紧张，这样，员工在一个紧张的环境下工作，工作的效率和效果都不会好，要知道，一个舒适工作环境对于员工来说是非常重要的，在一个没有压力的环境下工作，员工才能才会真正地发挥出来。另外，这样的办公室布局不利于部门之间的沟通，等到有事情发生的时候，部门之间就会很难去协调，因为平时只对本部门的人工作，对其它部门的人没有很好地沟通和了解，因此并不会站在别人的角度去想问题，久而久之，本来是为一个公司而努力工作变成了为自己的部门利益出来，进而助长了“部门主义”，最终还是会影响企业的总目标的实现。据了解，该企业人员流动率很高，生产部已经是换了第三代了，财务部，营销部，设计相对比较稳定，而主要原因是由于生产部工作辛苦，工资低和人际关系。因此，良好的沟通渠道是非常重要的。
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因此，我觉得加强部门之间的沟通是非常重要的，它们都是企业必不可少的元素，全面发挥每个部门的优点，才会使企业的效益最大。
（三）其企业平面图如下：（箭头表示生产工序）
焊接车间
成品仓
大车配件仓
喷漆车间
大车装配车间
B区（大车）
三轮冲压车间
三轮焊接车间
二轮冲压车间（大和童）
童车焊接车间
喷漆车间
童车成品仓
三轮成品仓
三轮装配车间
三轮配件仓
A区（童车和三轮车）
办公楼
注：二轮冲压包括大车和童车的冲压。
童车成品仓有5层，1、4楼是成品仓，2、3楼是童车装配线，5楼是童车材料仓
其生产流程如下：
领用材料（钢管）→冲压→焊接→喷漆→入库配件库→车间领用装配→入成品库
在实习过程中我发现这个企业的优点：（1）分工很明确，按照产品对象专业化来生产，把企业分为A、B区，A区专门生产童车和三轮车，B区专门生产折叠车（大车），分工明确，不会造成混乱。（2）A区又按生产工艺专业化来分，生产出童车和三轮车两种不同类型的车。
但是，我也看到这个企业有几个方面的不足：
（1） 喷漆完成后，工人没有把半成品直接运往装配车间进行装配，而是先运往配件仓，等装配车间的工人自己来领取后再装配。这说明了在生产的过程中，管理人员没有计算好各道工序的时间，如果装配车间要进行装配的时候，喷漆车间刚好把半成品完成，那么，半成品就不用先入配件库，工人直接把喷漆好的半成品运往装配车间进行装配就行了，这样，一方面可以节省时间，另一方面，又可以节省库存所需要的费用，企业只需要安排买料所需要的库存而不需要再考虑喷漆好的半成品库存该怎么样处理。
（2） 童车成品库的布局不合理。材料仓库和装配线隔了一层成品库，这样不利生产，减慢了生产装配的时间，另一方面，把同一类型的成品分开摆放，不利于日常清点工作和统一管理，第4层的成品很容易会被忽略，造成积压。
（3） 在A区的喷漆车间有一条输送带，它把半成品输往配件库，但在实习中我发现，输送带的速度很快，工人喷漆好半成品但上一件还没输送完，大多数都是由工人亲自把喷漆好的半成品运往配件库的，那么，那条运输带就形同虚设，不单没有减少成本，反而增加了工人的负担和不必要的电费。因此，我觉得要么就把那条无用的输送带停掉不用，以免浪费电，要么就改进一下输送带的速度，减少工人的负担，节省成本。
（4） 机械运用率不够高，会出现闲置。由于这个企业分工很细，因此A、B区所购买的设备很多都是相同的，但是，每类型的产品都有不同的旺季或淡季。就像今年的儿童节，童车并没有像往年那样火爆，需求量比去年少了很多，因此库存积压就增多了。相反，现在的市场正在流行折叠车，它的需求比往年多得多，所以儿童节变成它的旺季。A区的工人在这段时间很空闲，而B区的工人却相反，比平时忙了好几倍。B区的设备得到了充分发的利用，但是A区的设备就闲置着。由于生产线上的工人的工资是计件工资，因此，A区的工人在这段时间会跑到B区帮忙，以解决劳动力不足的问题，但是，设备闲置的问题却没有得解决。
解决方法：
（1） 在整个生产工序中，出现瓶颈的往往是装配车间上，因为装配车间工人不够，当喷漆车间完成半成品时，装配车间还没有完成上一批的装配，因此，它才会把半成品先放入配件库而不直接运往装配车间。所以，为了解决装配车间瓶颈的问题，该企业可以增加员工，企业可招新员工，也可以从过剩劳动力的车间中调派员工。企业效率快慢取决于时间最慢的那个部门，即所谓有“短板效应”。因此，瓶颈是个至重要的问题。解决了一个瓶颈问题，还要防范瓶颈飘移的问题，关注每一个部门的生产效率，以免这个瓶颈解决了，另外一个部门变成了瓶颈。
（2） 童车成品仓应为第一、二层，材料库在第三层，而装配线在四，五层。这样，在第四层的成品就不会被忽略。运输材料也方便。
（3） 改进输送带的速度或干脆不用，以节省成本。改进输送带速度可以减少员工压力，这样员工不会因多工作了而常抱怨说要加工资。或者给员工加工资而把输送停掉不用，让员工把半成品运往配件库。
（4） 合并共同工序的设备，以减少设备的空闲时间。如可以减少一个喷漆车间，把所有的半成品都在同一个喷漆车间完成，这样就可以减少设备的闲置，但同时出要注意设备少了，生产效率可能会因此降低，进而变成瓶颈。
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在这次的实习过程中，时间虽然不长，但是让我了解到《生产运作与管理》是一门很有用的学科，也是一门需要认真学习才能了理解个中奥妙的学科。例如部门应如何设置，办公室布局应该怎样设置，生产过程中应如何解决瓶颈问题等等，这些问题在书本上有介绍，但是我们在课本上的学到知识往往是不够的，理论是为通过实践才能检验出它是否正确，只有真正运用到实际中，才会变成自己的一笔财富，只有在实际中发现问题，并通过理论解决问题，才会真学到东西，而那些知识才会真正属于你。
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生产运营实习报告 陈燕诗 04工商管理
佛山市南海区永华车业有限公司生产运营实习报告
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（一）其组织结构图如下：
人事部
总经理
厂长
董事长
设计部
营销部
生产部
财务部
质检部
从上图可以得出：该企业是按照部门职能来划分部门的，但又有一个特殊的地方是它的财务部是直属董事长的。按照部门职能来划分部门有优点和缺点：
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动，符合活动专业化的分工要求，能够充分有效发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点：由于人，财，物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种方法也可能会助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得么锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，出不利于“多面手”式的人才成长。
从它的部门设置来看，财务部直属董事长，这说明董事长对本企业的利润看得非常地紧，要自己管财务。通过这样，董事长可以最快地看到本企业的经营成果，但是这样做就好像对总经理和厂长投了不信任的一票，不相信他们的能力。总经理和厂长肯定会对董事长有不好的印象和臆想，三方合作起来可能会有所保留，不会尽心尽力地为本企业努力工作。而财务部的员工可能因为直属董事长而觉得高人一等，因为它直接向董事长汇报财务情况，不像其它部门要通过厂长和总经理，才能向董事长反映情况。这样，部门之间协调的难度就会大大地提高，不得于企业长期的发展。因此，我觉得董事长看重利润并没有错，但是他看的方式有点不对。他应该把管财务这个权力下放给厂长和总经理，让厂长和总经理觉得受到重用，财务部就不会觉得高人一等，部门之间的协调就会简单得多。
（二）而它的办公楼某一层的办公室平面图如下：
设计部
营销部
财务部 生产部 厂长室
每一个部门是一间大的办公室，而办公室里面没有独立的房间，所有的员工，无论是普通员工还是管理人员，都在一个大的办公室里工作，完全地开放。我觉得这样的办公室布局有优点也有缺点，首先，管理人员可以随时监督普通员工的日常工作，员工也不敢把工作之外的事情带到办公室里面做，安安分分地工作，监督作用可以说是非常地好，但是，我觉得它有个不好的缺点，就是员工工作的时候会非常紧张，害怕一犯错就会被上司知道并处罚，所以事事都非常紧张，这样，员工在一个紧张的环境下工作，工作的效率和效果都不会好，要知道，一个舒适工作环境对于员工来说是非常重要的，在一个没有压力的环境下工作，员工才能才会真正地发挥出来。另外，这样的办公室布局不利于部门之间的沟通，等到有事情发生的时候，部门之间就会很难去协调，因为平时只对本部门的人工作，对其它部门的人没有很好地沟通和了解，因此并不会站在别人的角度去想问题，久而久之，本来是为一个公司而努力工作变成了为自己的部门利益出来，进而助长了“部门主义”，最终还是会影响企业的总目标的实现。据了解，该企业人员流动率很高，生产部已经是换了第三代了，财务部，营销部，设计相对比较稳定，而主要原因是由于生产部工作辛苦，工资低和人际关系。因此，良好的沟通渠道是非常重要的。
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因此，我觉得加强部门之间的沟通是非常重要的，它们都是企业必不可少的元素，全面发挥每个部门的优点，才会使企业的效益最大。
（三）其企业平面图如下：（箭头表示生产工序）
焊接车间
成品仓
大车配件仓
喷漆车间
大车装配车间
B区（大车）
三轮冲压车间
三轮焊接车间
二轮冲压车间（大和童）
童车焊接车间
喷漆车间
童车成品仓
三轮成品仓
三轮装配车间
三轮配件仓
A区（童车和三轮车）
办公楼
注：二轮冲压包括大车和童车的冲压。
童车成品仓有5层，1、4楼是成品仓，2、3楼是童车装配线，5楼是童车材料仓
其生产流程如下：
领用材料（钢管）→冲压→焊接→喷漆→入库配件库→车间领用装配→入成品库
在实习过程中我发现这个企业的优点：（1）分工很明确，按照产品对象专业化来生产，把企业分为A、B区，A区专门生产童车和三轮车，B区专门生产折叠车（大车），分工明确，不会造成混乱。（2）A区又按生产工艺专业化来分，生产出童车和三轮车两种不同类型的车。
但是，我也看到这个企业有几个方面的不足：
（1） 喷漆完成后，工人没有把半成品直接运往装配车间进行装配，而是先运往配件仓，等装配车间的工人自己来领取后再装配。这说明了在生产的过程中，管理人员没有计算好各道工序的时间，如果装配车间要进行装配的时候，喷漆车间刚好把半成品完成，那么，半成品就不用先入配件库，工人直接把喷漆好的半成品运往装配车间进行装配就行了，这样，一方面可以节省时间，另一方面，又可以节省库存所需要的费用，企业只需要安排买料所需要的库存而不需要再考虑喷漆好的半成品库存该怎么样处理。
（2） 童车成品库的布局不合理。材料仓库和装配线隔了一层成品库，这样不利生产，减慢了生产装配的时间，另一方面，把同一类型的成品分开摆放，不利于日常清点工作和统一管理，第4层的成品很容易会被忽略，造成积压。
（3） 在A区的喷漆车间有一条输送带，它把半成品输往配件库，但在实习中我发现，输送带的速度很快，工人喷漆好半成品但上一件还没输送完，大多数都是由工人亲自把喷漆好的半成品运往配件库的，那么，那条运输带就形同虚设，不单没有减少成本，反而增加了工人的负担和不必要的电费。因此，我觉得要么就把那条无用的输送带停掉不用，以免浪费电，要么就改进一下输送带的速度，减少工人的负担，节省成本。
（4） 机械运用率不够高，会出现闲置。由于这个企业分工很细，因此A、B区所购买的设备很多都是相同的，但是，每类型的产品都有不同的旺季或淡季。就像今年的儿童节，童车并没有像往年那样火爆，需求量比去年少了很多，因此库存积压就增多了。相反，现在的市场正在流行折叠车，它的需求比往年多得多，所以儿童节变成它的旺季。A区的工人在这段时间很空闲，而B区的工人却相反，比平时忙了好几倍。B区的设备得到了充分发的利用，但是A区的设备就闲置着。由于生产线上的工人的工资是计件工资，因此，A区的工人在这段时间会跑到B区帮忙，以解决劳动力不足的问题，但是，设备闲置的问题却没有得解决。
解决方法：
（1） 在整个生产工序中，出现瓶颈的往往是装配车间上，因为装配车间工人不够，当喷漆车间完成半成品时，装配车间还没有完成上一批的装配，因此，它才会把半成品先放入配件库而不直接运往装配车间。所以，为了解决装配车间瓶颈的问题，该企业可以增加员工，企业可招新员工，也可以从过剩劳动力的车间中调派员工。企业效率快慢取决于时间最慢的那个部门，即所谓有“短板效应”。因此，瓶颈是个至重要的问题。解决了一个瓶颈问题，还要防范瓶颈飘移的问题，关注每一个部门的生产效率，以免这个瓶颈解决了，另外一个部门变成了瓶颈。
（2） 童车成品仓应为第一、二层，材料库在第三层，而装配线在四，五层。这样，在第四层的成品就不会被忽略。运输材料也方便。
（3） 改进输送带的速度或干脆不用，以节省成本。改进输送带速度可以减少员工压力，这样员工不会因多工作了而常抱怨说要加工资。或者给员工加工资而把输送停掉不用，让员工把半成品运往配件库。
（4） 合并共同工序的设备，以减少设备的空闲时间。如可以减少一个喷漆车间，把所有的半成品都在同一个喷漆车间完成，这样就可以减少设备的闲置，但同时出要注意设备少了，生产效率可能会因此降低，进而变成瓶颈。
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在这次的实习过程中，时间虽然不长，但是让我了解到《生产运作与管理》是一门很有用的学科，也是一门需要认真学习才能了理解个中奥妙的学科。例如部门应如何设置，办公室布局应该怎样设置，生产过程中应如何解决瓶颈问题等等，这些问题在书本上有介绍，但是我们在课本上的学到知识往往是不够的，理论是为通过实践才能检验出它是否正确，只有真正运用到实际中，才会变成自己的一笔财富，只有在实际中发现问题，并通过理论解决问题，才会真学到东西，而那些知识才会真正属于你。
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