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中小企业如何建立自己的渠道

日期:10-27| 味学网| http://www.weixiu6.com |市场营销 |人气:416

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        在缺少品牌影响力的情况下,中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊中丧失了机会,就是霸王硬上弓似的自杀成功

        一优:市场定位与渠道类型匹配。 一劣:遍地撒网,自我陶醉。

        不同的消费群体有相对固定的消费场所,渠道分流了消费者。因此,企业在设计渠道时,首先应该确定产品的目标消费群,了解他们喜欢去哪里购物,为什么去那里购物,然后进驻相关渠道。

        比如,上海的社区奶站有上千家,一个月的销售大约在60万箱左右。在一个现代零售业态十分发达的城市里,这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么?因为产品品种齐全,价格便宜,多数都开在菜场或周边,吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。

        上海外来流动人口日益增多,居住半年以上的流动人口超过500万人,不仅数量在快速增加,人口结构也有较明显变化,过去是单身闯荡上海,而现在不少人还将整个家庭搬到了上海,外来的中小学生超过了40万,孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。

        正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集,才带来了奶站的旺盛,也正是鉴于这样的人口特征,社区渠道这条看似陈旧的渠道,足够支撑起中低端产品的发展空间。

        二优:明确领导渠道与跟进渠道。 二劣:主次不分。

        对市场的影响力大的渠道称为领导渠道,影响力小的渠道称为跟进渠道。

        领导渠道有这样几个特点:可以引领消费潮流,渠道聚集了高端人群,这些人引领着时尚潮流;聚集大量人气,购买规模较大;有较广泛的传播面,自身背景可以提升产品品牌形象;对跟进渠道具有强大的示范和导向效应。

        一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说:“我们的产品已经进入了大卖场和超市!”正是这个道理。对于日用品来讲,大型连锁卖场和超市就是领导渠道,批发流通渠道就属于跟进渠道。

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        三优:因地制宜。 三劣:刻意跟风。

        设置渠道层级,需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式,实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式,并且非要分出孰优孰劣来。事实上,无论是可口可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式,对它们各自来讲都是合适的,因为它们的主战场不同。

        可口可乐和康师傅的主战场在大城市,所以采用扁平化的渠道模式,并且配合深度分销(图1);娃哈哈的主战场在农村,这使得它必须采用多层级的渠道模式,改良的地方是将二级商纳入渠道管理内,加强对二批商的控制,实现管理重心下沉。

        随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升,服务终端已经成为厂家和经销商的共识,所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路,一是在城区要求经销商服务终端,二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。

        显而易见,如果企业的主战场是在中心城区,就可以采用扁平化的渠道模式;如果主战场是在地县市、乡镇及农村,就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业,销售组织结构是在地级市建立销售平台,只有少数企业将基本销售单元落在县市。

        选择多级分销模式,渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键,建立特约二批商队伍可以有效解决问题。这是一个“并网”工程,即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中,构建起相对封闭的渠道网络结构,即以企业为轴心,向四周圈层传导。

        对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标:接货定向、出货定向、供价稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。

        改造二批商是一项艰巨的工作,因为二批商恶名在外:他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利是图的群体;他们是价格杀手,是扰乱市场秩序的始作俑者。

        事实上,这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的,例如,给二批商的产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。

        因此,要想成功改造二批商,厂家必须拿出相应的措施和政策,概括起来有三点:

        其一,合理的价差分配,保证他们应得的经营利润;

        其二,公正公平的返利政策,保证杰出者有厚赏;

        其三,提供必要的业务支持和费用支持,帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开展促销活动、补贴堆码费用等。

       四优:宜多不宜少。 四劣:堵而不疏。

        当前,在制造商、经销商、零售商三者中,经销商的发育最迟缓,它还远远不符合大生产、大流通的要求。这就是中国的国情,所以就形成了一条规律:销售业绩好坏与经销商数量多少成正比例。

        扁平化分销的企业,在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制,在KA系统发达的大城市,可将不同的KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实力相匹配,也给企业带来物流配送的困难,解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商建立中转仓,这几家经销商不参与分销与管理,只负责配送,所以也只拿配送费用。

        分销的人一多,就不可避免会产生销售中的一个顽症:窜货。

        有办法根除它吗?

        不可能。只要存在多人分销,就会发生窜货现象,所以,我们能够做的只是将窜货控制在可容忍和接受的范围内。

        怎样做呢?只有以下常规却又最实效的办法:

        ★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配。

        ★区域划分要明晰,不要发生重叠。

        ★不同区域市场价格统一、返利政策一致。

        ★建立预警,收集销量信息,跟踪信息,发现销量异动,及时探明原因。

        ★产品上做标记,发现窜货,追溯源头。

        ★返利项目分解,过程返利与销量返利要均衡,打破“唯销量论”。

        ★签协议,收保证金,违反协议,连带式处罚—从区域经理、业务员到经销商。

        ★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商。

        ★声誉调查,拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙。

        ★避免断货尤其是大客户断货,一旦断货就有从外区接货的冲动。

        ★销商奖励多用赠品少用产品。

        当然,恶性窜货的存在,往往是因为厂家的原因,厂家做了太多让经销商讨厌的事,才导致积怨太深。比如:返利政策不兑现;退换货政策不兑现;区域保护政策不执行;窜货砸价不干涉;不同区域市场的价格歧视;没有节制的产品配销。

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        五优:有所为、有所不为。 五劣:本末倒置,主劳臣逸。

        深度营销是近年来国内渠道模式创新的主要代表,执行效果有好有坏,这引起许多人的讨论其中不乏批评声音,归纳起来,对深度营销的质疑集中三点:

        其一,深度营销模式有被厂家滥用的趋势,但它的适用是有条件的,所以不具有普遍性;

        其二,厂家没有明确厂商的职责,忽视了经销商的资源与作用,越俎代庖做了一些本该由经销商来完成的工作,造成资源浪费;

        其三,厂家对深度营销的认识简单,往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。

        那么,深度营销是什么?其实就是三大特征:服务于零售终端的经销商,以终端为核心的厂家协销体系,区域化管理。

        协销体系由七大系统组成:

        1.业务系统——新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货。

        2.展示系统——货架陈列、堆码陈列、POP包装。

        3.体验系统——开展产品演示、试饮、试吃活动。

        4.导购系统——招聘、培训导购人员,教会导购员以合理的方式拦截顾客,推荐、介绍本公司产品,提高终端销量。

        5.消费者促销系统——策划、组织、执行消费者促销活动。

        6.经营指导系统——帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水平。

        7.情报收集系统——系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。

        企业在导入深度营销时,必须做到有所为,有所不为:

        ★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区。

        ★不要盲目追求铺货率,要舍得放弃小终端,保证合理的人员费用。

        ★主要承担六大系统工作,而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做。

        ★非重点且与经销商关系良好的终端,交于经销商做日常维护。

        ★突击铺货只用于新产品。

        六优:给透利益。 六劣:放养只看结果。

        中小企业要想赢得经销商青睐,必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10%,中小企业给出12%,这叫不痛不痒,如果给出15%,这才是给透了,会让经销商兴奋起来。

        利润怎样让渡?不能给经销商一个裸价,让经销商独自操作市场,也不能采用基本价差+销量返利的模式,只看结果不关注过程。

        利润让渡由三个部分构成:基本价差、返利、费用支持。

        基本价差、返利和费用支持,这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式:在深度营销模式下,企业应该突出基本价差和销量返利部分,相应地缩小过程返利和费用支持所占比重;在多级分销模式下,企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高,突出过程返利和费用支持的比重。

        当然,不需要将支持费用平均分配到各个项目,而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上,据我们调查,促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。

        七优:建立优势渠道。 七劣:四面放炮。

        中小企业需要单点突破,产品如此,渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道,逐渐形成优势,构成差异化。

        一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力,正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道,自营和封闭是它的特点,在一定程度上阻断了竞争的战火。

        妙士的快速发展依赖于渠道差异化,它首先投资建设酒店渠道,获得了先发优势,而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。

        这些案例似乎证明了一点:在缺少品牌影响力的情况下,中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。

        中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时,一定要关注低成本和非主导两个特点,即能够低成本建立而且是非领导渠道,社区就是非常符合这两个特点的渠道,当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺,而转向社区营销。

        八优:小区域大终端。 八劣:全面挑战。

        对多数产品来讲,大市场大竞争,小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争,直接将营销重心下放到了县区及乡镇,这里平均购买力与销量占比都比较低,算是名副其实的小竞争的小区域。

        这样做并没有错,但要快速占领小区域内的大终端,为取得领先市场份额提高基本保证。

        一般来讲,一个县城只有四到五家大终端,一个乡镇只有一两家大终端,然而它们往往占到当地零售市场的多数份额,它们真正算得上小区域内的商业航母。

        任何品牌只有占领这样的零售终端后,才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下,大企业无暇顾及这些市场,所以它们的产品虽然进入了这些大终端,但品牌在终端的活跃度不够,基本保持沉默状态。因此,中小企业不仅要占领这些大终端,而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度,在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力,获得局部优势。


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